今年以来，金陵石化围绕市场抓经营，追着效益排生产，汽油、航煤、烷基苯、丙烯等高附加值产品产量均创历史新高，炼油、化工、存续三个板块全部取得较好经济效益。
原油采购出效益
针对持续低油价的形势，该公司加强了不同加工路线的效益测算。该公司之前以采购阿曼原油进渣油加氢路线为主，但是随着近期阿曼油贴水上涨，性价比不断降低。通过效益测算，选择部分沙特轻质油，不仅保证了一二次加工的轻油收率，而且可以在后续深加工中赢得更多效益。
该公司的原油85%靠进口，原油结构与效益的关联度极大。原油采购统筹考虑炼油、化工、烷基苯的生产现状，强调“性价比”，以整体效益最大化为目标。采购人员加强了新油种的比选，动态调整原油品种，上半年增加了高性价比的巴西新油种，四季度又选择了部分沙特轻质油，保持了原油结构与产品结构的“无缝对接”。今年以来，从传统的中重质高硫油向性价比更高的类型转变，通过原油品种的选择提高催化掺渣比，实现了更多效益。
同时，原油采购持续把握库存控制，注意采购节奏，选好计价期，择机实施套期保值操作。1-11月，通过原油和成品油纸货操作，创效3289万元。同时，优化原油结构和库存结构，确保原油采购性价比最高而成本最低，今年1-11月，该公司进口原油每桶均价比总部均价低1美元。
优化生产争效益
该公司有3套不同年代“出生”的催化裂化装置，其效益为炼油板块的重心，但是，它们“口味”差别较大，如何根据其“个性”提升掺渣比，成为效益增长的一个节点。由此，催化优化小组成员每周一次的“诸葛亮会”，往往是“百家争鸣”的场景。根据原料性质、催化剂活性、烟机状况、操作参数变化等方面的量化分析，优化小组给出了3套装置不同的操作指标，3个“把兄弟”转化率都达到理论极限，相互比试着汽油、丙烯的增产增效。今年以来，3套催化的模拟吨油效益排名一直处于动态变化中，到12月，“最年轻”的3号催化掺渣比最高，经济效益更加显著。
像催化裂化装置一样，该公司为所有46炼化装置套上了“日效益管理”的笼子，量化了各装置每天生产运行的利润值，实时跟进、动态调整，定期考核，让“日效益”从“纸上谈兵”变成了“真金白银”。
今年5月份，沥青市场开始走俏，“日效益”模型指向了沥青，至11月，该公司沥青产量已达116.30万吨，已是去年年产量的126%。刚刚进入12月，沥青市场走低，该公司又迅速开好两套焦化，沥青模式又变身焦化模式。
下半年，汽油市场保供任务紧，而柴油资源严重过剩，该公司及时提升催化、焦化装置汽油干点，全力压减柴油、增产汽油，10月份汽油月产量达39万吨，创该公司月产量历史新高。而且，该公司还接受了扬州、安庆、巴陵等单位的催化柴油，及时帮助兄弟企业解决了“加工难”问题。
今年，不仅汽油、航煤、烷基苯、丙烯、沥青等主要产品产量创历史新高，而且柴汽比由去年的1.14大幅度降到1.06，不仅实现了规模效益，而且通过优化产品结构创造了最佳效益。
管理创新谋效益
今年以来，该公司实施了模拟市场利润核算的管理方式，确立了“先算账”理念，营造出“人人肩上背成本，个个装置争利润”的氛围。财务管理部门专门下达了模拟利润指标13项、完全成本费用指标28项，并且将模拟利润指标“下放”到运行部，费用指标“下沉”到轮班班组，成本“算计”到生产岗位。
仅仅“先算账”还不行，该公司建立了模拟利润和完全成本指标的考核体系，对生产单位考核模拟利润，对承担主要利润职责的职能处室考核效益指标。基层单位捧着模拟市场利润考核指标，感到了成本费用的压力，家家变得精打细算，不少单位领导不仅会算账，而且开始算细账、算明白账，运行部由成本中心转化为“成本中心+利润中心”的“两中心”，实现了财务、业务、生产三者在成本效益管理上的融合。
不仅如此，该公司今年同时强化完全成本概念，明确了16个机关处室、专业中心和8个运行部的具体成本管控职责，总的成本费用发生额从运行部，到机关处室、专业中心，均全口径加以考核。每月将各单位、部门月度成本、费用、利润完成情况在全公司范围内进行通报，并落实相应的激励措施，增收节支成绩突出的炼油一部、芳烃、热电等单位被嘉奖，两家单位因没有完成考核指标被扣奖。
今年以来，各单位从日常每一个费用入手，努力压缩成本费用支出，同时，学习先进单位的增效措施，创标、追标、超标的积极性空前高涨，形成了比学赶帮超的良好气氛。今年该公司财务费用减少3438.91万元，企业因严格控制各项资金占用获得总部奖励。
