2013年上半年，中国铝业山东分公司化学品氧化铝厂一度亏损上千万元，通过市场化改革，下半年一举实现扭亏为盈，全年实现盈利1000 万元，全部产品年度销量创出历史新高，同比增长15%；高附加值产品销量同比增长32.7%，超额完成年度各项生产经营目标。
    据了解，该厂是中铝公司化学品氧化铝基地，拥有技术、人才和品牌的诸多优势，但因体制机制不灵活，束缚太多，致使产品的品种不多、成本领先不明显、规模不够大、市场话语权不强，很难担负起支撑山东企业生存发展的重任。
    2013年8月，中国铝业山东分公司决定对化学品氧化铝厂实施市场化改革。
    山东分公司重新定位公司与化学品氧化铝厂的权责关系，推进其市场主体地位、管理主体地位建设，促其发展壮大，通过公开竞聘，选聘该厂一把手，并由一把手选配班子成员。同时，与该厂新的经营班子签订协议书，通过风险抵押和提成奖励的办法，加强任期内的考核和监管。
    化学品氧化铝厂经营班子竞聘成功后，充分利用山东分公司赋予的完全市场主体地位和充分的经营管理授权，明确全年利润目标，加快市场化改革在企业运营层面的推进。围绕建设“规模最大、品种最全、销售额最高、竞争力最强的世界一流化学品氧化铝基地”的宏伟愿景，制定三年递进经营新目标。该厂全体干部员工统一思想，坚定信心，全力出击新目标。
    该厂变革经营管理，对成熟、独立的产品板块实施承包经营，对其他产品板块实施目标责任管理，将目标的完成情况与员工收入及干部考核选聘紧密挂钩。
    通过组织选聘、竞争上岗相结合的方式，该厂调整优化干部队伍，大力选拔任用年轻干部，共调整科级干部31 名，部分管理人员直接退出基层管理岗位，干部变动幅度超过60%。经过“全员双选”，该厂打破了固有用人模式，完成基层管理团队、生产操作团队的优化组合，较大范围地把“志同道合者”选配到一起，营造出一个舒心干活、愉快做事的工作氛围，为推进市场化改革提供了有效的组织保障和动力保障。
    为了激发销售人员的积极性，构建利益共同体，该厂对营销人员设立了红线指标，重奖增量，设立专项，激励新产品、新客户开发。产品区实施利润和销量聚焦考核，促进了产销之间紧密融合，共同应对市场、提升效益。为最大限度地激励生产一线员工的积极性，该厂实施关键指标打靶考核，正向激励，充分调动了岗位人员精细操作、创新创效的积极性；对基层管理人员实施风险抵押金制度，做到责任共担、利益共享。
    为迅速扩大市场占有率，该厂实施“贸技工”一体化管理，“贸”即依托强大营销能力和产品质量赢得市场，实现销大于产，扩大市场占有；“技”即拓展技术服务空间，为客户提供全面的整体解决方案，用系列化、差异化、高性价比的产品，帮助客户提升其产品的竞争力；“工”即生产高附加值和高质量的产品赢得信誉和市场空间。
    在市场化改革中，中铝山东企业授予了化学品氧化铝厂更多的经营权限和更加灵活的经营政策。该厂充分发挥规模大、品种全的优势，果断实施品种组合营销策略，在保持企业整体盈利能力的基础上，对竞争激烈的产品，采取全力抢占市场，压缩竞争对手空间，扩大市场份额的营销策略，使催化剂等产品产销量大幅提升。
    该厂厂长耿建刚接受笔者采访时说：“市场就是竞争，化学品氧化铝厂市场化改革的目的就是通过机制的创新、搞活，焕发内生动力，释放正能量，实现企业竞争力的全面提升。”